Institut
Das ist unsere Frage, seit 2016. Nicht als Theorie, sondern als Feldforschung: in Werksleitungen, Institutsleitungen und Verwaltungen, über Monate und Jahre. Was wir dort lernen, prüfen wir, schreiben es auf und tragen es dorthin, wo die Bedingungen gemacht werden.
Der Ausgangspunkt
Jedes Unternehmen bezahlt zwei Rechnungen gleichzeitig. Die eine schreibt es sich selbst: Reibung in der Zusammenarbeit, Entscheidungen, die hängen bleiben, Gespräche, die niemand führt. Die andere schreibt der Gesetzgeber.
Die erste Rechnung lässt sich im Betrieb kürzen. Daran arbeiten wir in Mandaten und Trainings.
Die zweite entsteht in Berlin. Dorthin gehen wir mit dem, was wir in den Unternehmen sehen.
Beides ist dieselbe Arbeit, auf zwei Ebenen: die Bedingungen gestalten, unter denen Menschen ihr Potenzial in Wertschöpfung umsetzen. Innen und außen.
Die Forschungsfrage
Die Literatur zu Transformation ist umfangreich. Was fehlt, sind belastbare Befunde darüber, warum Vorhaben im laufenden Betrieb scheitern, obwohl alle Beteiligten wissen, was zu tun wäre.
Unter Komplexität und Stress verengt sich die Wahrnehmung. Relevantes wird übersehen, obwohl es sichtbar ist. Wir untersuchen, wann dieser Effekt eintritt und was ihn aufhebt.
Systeme greifen unter Druck auf eingeübte Muster zurück, auch wenn diese nachweislich nicht mehr tragen. Die Befundlage ist gemischt, die Praxisrelevanz hoch.
Mehr Programme, mehr Kennzahlen, mehr Abstimmung können Wirksamkeit senken statt erhöhen. Entscheidend ist, ob Steuerung befähigt oder kontrolliert.
Zukunft entsteht aus gelebter Identität. Strategien, die diese Herkunft ignorieren, bleiben Papier.
Appelle und Information erreichen die Ebene nicht, auf der unter Druck entschieden wird. Wirksam ist die Abfolge aus neuer Erfahrung, veränderter Bewertung und neuem Verhalten.
Die Methode
Wir beobachten Organisationen nicht von außen. Wir tragen in ihnen Verantwortung und untersuchen, was dabei geschieht.
Vier Jahre Interim Management bei einem Antriebstechnik-Zulieferer. 24 Monate als temporäres Mitglied der Unternehmensleitung bei einem Automobilzulieferer. 36 Monate Aufbau des Innovationsmanagements bei einem kommunalen Entsorger. Temporäres Mitglied der Institutsleitung bei einem Fraunhofer-Institut.
Dazu kurze, dichte Formate: fünf Tage Mitarbeit in einem Sanitätshaus, aus beobachteten Minuten hergeleitet, ergaben sieben Prozent der Personalkosten in Nacharbeit.
Diese Position hat einen Preis. Wer mitentscheidet, ist befangen. Wir arbeiten deshalb mit offengelegten Annahmen, benennen Boundary Conditions und unterscheiden zwischen gut belegten und kontextabhängigen Befunden.
Die Grundannahme
Organisationen entwickeln sich aus dem heraus, was sie bereits sind. Strategien, die diese Herkunft überspringen, bleiben Papier. Wir arbeiten deshalb an den Bedingungen, unter denen Menschen handeln, statt an Zielbildern.
Praktisch heißt das vier Dinge.
Führung zuerst. Wer andere Erfahrungen ermöglichen soll, muss sie selbst gemacht haben.
Im Alltag, nicht daneben. Entwicklung findet an realen Situationen statt, im laufenden Betrieb.
Erfahrung vor Einsicht. Was durchlebt wurde, trägt auch unter Druck. Was gewusst wird, nicht.
Wiederholung. Einmal ist ein Erlebnis. Mehrfach wird eine Gewohnheit.
Dazu sieben Führungsprinzipien, die ein Doppelleben führen: als Handlungsorientierung und als Haltung.
Ein Teil der Bedingungen, unter denen unsere Kunden arbeiten, wird in Berlin entschieden. Regulierungslast, Zugang zu Fachkräften, Vergütungssysteme, die Frage, ob künstliche Intelligenz in deutschen Betrieben als Werkzeug oder als Bedrohung ankommt.
Die MAVEX GmbH ist als juristische Person im Lobbyregister des Deutschen Bundestags eingetragen, Registernummer R006799, Ersteintrag 1. Juli 2024. Gegenstand ist die Interessenvertretung für die industrielle Transformation Deutschlands: die produzierende und technologische Realwirtschaft an der Schwelle zur KI-Ära.
Wir bringen dort ein, was wir in den Unternehmen sehen. Für unsere Kunden und für uns selbst.
Der Kreislauf
Jedes Mandat ist ein Fall. Über Monate und Jahre, mit Zugang zu dem, was Außenstehende nicht sehen.
Befunde werden gegen die Forschungslage gehalten, eingegrenzt und veröffentlicht. Auch dann, wenn sie der eigenen These widersprechen.
Was im Betrieb lösbar ist, lösen wir dort. Was nicht, tragen wir in den politischen Dialog.